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英特尔:鼓励“建设性对抗” 激出创造性火花

2020-05-21 20:15:39 来源:秋秋网

“处理器的缺货问题,要到何时才能解决?原因到底是什么?您认为这可以说服客户吗?”2006年3月,在英特尔台北办公室的会议室里,300多人齐聚一堂;发问的人,是一位刚进公司才3个月的基层工程师。而被问的,是公司总裁兼CEO保罗·欧德宁,他满脸笑容,一一应答。这种场景,在英特尔常常上演,连柜台小弟都可以直接“挑战”总裁。

  每位新员工刚刚进入以纪律著称的英特尔时,要学习的第一门课程不是“服从”,而是“如何吵架”。更严谨地说,是如何进行“建设性对抗”(constructive confrontation)。别小看这门学问,这正是英特尔能兼具纪律与创造性两种极端特质的基石。30年来在半导体产业居霸主地位的英特尔,每年在美申请专利数上千。“有对抗,才有沟通。”英特尔亚太区行销总监黄逸松说。

  直来直往,甚至有点火药味的跨阶层交谈,正是建设性对抗展现的风貌之一。“我们反而担心组织意见太一致,容易僵化,没有创新能力。英特尔鼓励对事不对人,将建设性摆在前的‘对抗\\’。”黄逸松说。

  避免无目标对抗 对抗必须讲求效率

  一般组织很难鼓励对抗。原因多是管理者担心丧失对团队的控制,或是员工自尊心受损;且对抗管理若控制不好,反而会更浪费时间。

  英特尔有一套步骤,让对抗具有建设性,包括:界定对抗本质、有效针对对抗进行沟通、明确达成协议并执行。

  以开会为例,开会前,会议主持人必须明确发信告知每位参会者,这场会议的目的是什么;与会者各自扮演什么样的角色,如仲裁者,或是协调者。如果,“这场会议是否会立刻做出决定?”“会通过什么方式做出决定?”的规则很明确,就可以避免员工出现无止境、没有目标的对抗。

  会议进行时,员工可以针对事情,向同事甚至老板提出对抗。英特尔鼓励员工在发现问题时,以正面的心态,即时、明确地指出问题。所以,要提出反对意见的人,必须准备好充足的资料与数据,最终方向是协助公司找到更好的解决方案。例如,“不应在行销时,强调处理器跑多快,因为根据调查,9成以上消费者更关心买处理器做什么,所以建议广告行销转向应用方案上……”

  讨论时集思广益 执行时方向一致

  会议主持人(若是任务会议,通常是任务负责人)要对对抗进行有效管理。可以先把对抗双方意见以理性字眼简单复述,再把参与者的注意力放在对事情的讨论上,碰到人身攻击时需要立刻制止。若仍无法解决对抗,而此议题容许在下次会议中才有结论,主持人可以对两相争执不下的个人,私下做一对一的会谈;若该议题必需在当下做出决定,英特尔也有“不同意但承诺”的传统,所有人都需要有共识,虽然你表达反对,但最后任务由负责人做决定,你也须百分之百承诺支持,不能再私下表达不满。任务负责人也会要求会议后,参与者必须把承诺内容与预计完成的时间进度,以电子邮件等方式,进行回馈与追踪。“像漏斗般,英特尔先集思广益,让大家充分讨论;但执行时,就必须方向一致。有沟通,员工执行起来才更有效率。”黄逸松说。

  做对抗,很多人怕伤害同事与主管感情。黄逸松指出,英特尔已塑造这一环境30年,激励新人对抗的最佳途径,就是直接让他们参加会议,看资深员工怎样做。而当员工认同建设性对抗是解决问题的最好方式时,“就不会认为你是冲着我来的”。

  老是在会议上唱反调的人,会不会被主管“怀恨”,而在年终时得不到好的考评?对此,英特尔采用360度的绩效考评制度,每位员工的绩效考评都由多位同事、下属与上司一起打出来的。公司现在仍然定期将对抗方法更新,如近期增加了倾听的技巧训练,借此让被对抗者可以迅速抓住重点,与反对者进行讨论。这都能让员工“吵架”的方式更精进、更有效率。

  成功实现对抗管理的3要素

  东方人以和为贵。对抗管理应用在东方企业时,多是被动地解决对抗;而很难做到像英特尔般积极性地运用,甚至鼓励对抗。

  诚然,对抗管理如果应用得当,可以刺激组织创新力;但企业不能一味仿效,因为对抗管理需要很完整的系统配套,才能达到功效。这需要3要素配合:1、管理者身体力行,如英特尔从创办人以下,都表现出乐于接受对抗的风貌。2、员工需要接受专业训练,如面对对抗时,如何有效分析、归纳与延伸事情的本质;怎样去协调对抗,甚至是仲裁。3、组织的绩效考评、奖惩制度也必须配合,以免员工担心因为产生对抗而被压抑。 出处:IT时代周刊

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